Pedro Granero era um empreendedor nato e inquieto. De dono de bar a feirante, não foram poucas as atividades que ele exerceu até encontrar seu verdadeiro caminho nos negócios. Essa rota começou a ser traçada em meados da década de 1960, quando passou a prestar pequenos serviços de carreto no bairro paulistano da Vila Morais. A pequena operação ganhou tração em 1967, com a fundação da Granero. No entanto, aos poucos, Pedro decidiu se afastar para se dedicar a hobbies como a pescaria. Acostumados a pegar no batente com o pai desde cedo, seus dois filhos, Bernardo e Roberto, na época com 20 anos e 15 anos, assumiram as rédeas da operação. E personificaram a transformação da companhia no maior nome do mercado brasileiro de transportes de mudanças nas décadas seguintes.

Acostumada a atender clientes residenciais e gigantes como Unilever e Itaú Unibanco, a Granero se prepara agora para a maior mudança de sua história: a escolha de quem ditará os novos rumos da companhia, que completa 50 anos no fim do mês. Ainda em fase inicial, a sucessão traz no páreo Robson, filho de Roberto; e Eduardo, Emerson e Everton, os três filhos de Bernardo. A expectativa é que o processo seja concluído até o fim do ano. “O desafio é manter  a harmonia que eu e meu irmão sempre tivemos na gestão, algo incomum numa companhia familiar”, diz Roberto Granero, 65 anos, presidente do grupo, que aponta a união como um dos segredos de longevidade do grupo. “Nós temos perfis complementares. Cada um sempre fez bem a sua parte e nunca tivemos nenhum atrito.”

Essa cumplicidade veio novamente à tona em janeiro, quando Roberto teve um problema de saúde. Nesse período, Bernardo, que se afastou do dia a dia da companhia há cerca de oito anos, assumiu o seu lugar. Agora, com o irmão voltando à rotina, a prioridade é a passagem de bastão. O processo será conduzido unicamente pela dupla. “Chegamos a procurar empresas especializadas, mas concluímos que é melhor fazer tudo em casa”, diz Bernardo. “E a ideia é manter a família no comando. Todos os membros dessa segunda geração já conhecem o negócio, pois começaram muito cedo na empresa e têm totais condições de tocar a operação.”

Eduardo, filho mais velho de Bernardo, comanda a franquia da empresa em Campinas (SP). Emerson é diretor comercial e Everton, o caçula, atua como diretor de operações. Robson, filho de Roberto, lidera a G-Inter, braço de mudanças internacionais do grupo, que opera de forma independente e fatura R$ 60 milhões. A fusão das duas empresas é, inclusive, uma alternativa que será avaliada na sucessão. A liderança partilhada entre os herdeiros também não está descartada. Enquanto discute a passagem de bastão com o irmão, Roberto segue traçando as estratégias para que a empresa se adapte às novas dinâmicas do setor.

A oferta de serviços similares, com orçamentos e venda via internet, é um dos componentes que têm impactado o negócio. “Esses rivais estão restringindo a disputa ao preço”, diz Roberto. Presidente da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística, José Hélio Fernandes observa que a crise reforçou a procura por serviços desse porte e favoreceu a informalidade, em um setor já extremamente pulverizado. “É uma competição desigual”, diz. “E as empresas com serviços especializados, de maior custo, estão sofrendo bastante.” A Granero vem tentando contornar esse cenário. Considerando unidades próprias e franquias, a receita da empresa ficou em estável em 2016, na casa de R$ 180 milhões.

Responsável por 70% dos negócios, o segmento de mudanças residenciais é um bom exemplo dessa resiliência. Apesar de uma retração de 7% no volume, para 19,4 mil mudanças, a vertente não registrou queda de faturamento. Para alcançar esse resultado, a Granero decidiu se concentrar apenas nos clientes de alto poder aquisitivo e reforçou a qualidade. Além de “mimos” como um tapete vermelho no dia da mudança, o grupo seguiu trabalhando apenas com orçamentos automatizados e feitos com base em vistorias presenciais. A partir dos dados coletados, softwares geram automaticamente o preço e as demandas específicas de cada serviço. No segmento corporativo, os reflexos da crise têm sido positivos, muito em função da busca das empresas para consolidar operações e reduzir custos de locação.

DIN1009-granero2Os projetos nessa linha envolveram clientes como América Móvil, Petrobras e Latam. Já na divisão de guarda-móveis, o cenário é menos animador. “Perdemos mercado com a onda de aportes de fundo em empresas de self storage”, diz Roberto. “Estamos operando com uma capacidade ociosa de 20%.” Como resposta, a Granero avalia usar essa estrutura para a armazenagem e distribuição de produtos de segmentos como informática e telecomunicações, uma frente com a qual a companhia já trabalhou no passado. Os planos também passam por novos mercados. Em 2016, a empresa inaugurou sua primeira filial no exterior, em Miami. E avalia a abertura, no médio prazo, de uma unidade em Lisboa. No Brasil, o horizonte também é de expansão, via franquias. A meta é sair de 65 para 100 unidades em três anos.

A companhia vai mirar cidades acima de 200 mil habitantes. Até então, o recorte era de municípios com acima de 300 mil moradores. O investimento varia de R$ 100 mil a R$ 500 mil. O formato é visto como o principal meio para a Granero manter seu domínio no futuro. E é a prova de que Roberto seguirá exercendo um papel relevante na operação. Após passar o bastão, a área em questão ficará sob sua responsabilidade. “Gosto muito do que eu faço e não quero ficar fora dos próximos capítulos dessa história”, diz o empresário. Em 50 anos de parceria, esse talvez seja o único ponto em que os irmãos não concordam totalmente. “É claro que devemos estar ao lado de quem estiver no comando, ajudando com a nossa experiência”, afirma Bernardo. “Mas também é nossa hora de colocar o pé no freio.”