Motivar os funcionários em momentos de bonança econômica é fácil. A simples perspectiva de crescimento, tanto em termos de promoções quanto de aumentos de salário, levam os profissionais a trabalharem mais e relevarem pequenos problemas. É na hora da crise que as boas práticas de gestão de pessoas aparecem com mais ênfase. Não por acaso, os melhores empregadores do Brasil confiam na formação de lideranças para passarem com mais facilidade por momentos de turbulência, como o atual.

Pelo terceiro ano, a DINHEIRO e o Top Employers Institute, entidade holandesa, fundada em 1991 e presente em 102 países, oferecem em primeira mão a lista das empresas certificadas pelo instituto no Brasil. Trata-se do resultado de uma análise detalhada, que engloba 585 práticas de gestão de pessoas, divididas em nove tópicos. Em 2016, o Top Employers certificou 29 companhias, três a mais do que no ano anterior (veja a lista ao final da reportagem).

“Verificamos uma série de avanços”, afirma Gustavo Tavares, diretor do instituto no Brasil. “Mas, em relação à média global, ainda há o que avançar.” É difícil traçar um perfil único das empresas certificadas pelo Top Employers. Todas, sem exceção, apresentam as melhores práticas de RH do mercado, cada uma à sua maneira. Isso se deve à diversidade de setores analisados pelo instituto. Em 2016, se inscreveram empresas de 16 mercados. As áreas de Tecnologia da Informação e Farmacêutica, com 17% de participação cada, foram as que mais tiveram participantes.

Evolução: Segundo Gustavo Tavares, diretor do Top Employers, as empresas brasileiras evoluíram, mas estão abaixo da média mundial em alguns pontos
Evolução: Segundo Gustavo Tavares, diretor do Top Employers, as empresas brasileiras evoluíram, mas estão abaixo da média mundial em alguns pontos

Também se destacam os segmentos químico (14%), financeiro (7%) e indústria (7%). Mas, apesar das diferenças, há duas questões em comum que se aplicam a todas as certificadas: os efeitos negativos da crise econômica do último ano e a confiança na capacidade motivacional de seus líderes para manter os funcionários engajados. “Quando se tem uma boa liderança, em todas as esferas da empresa, passar pela crise se torna uma tarefa muito mais suave”, afirma Heder Frigo, presidente da AkzoNobel, fabricante de tintas e produtos químicos, no Brasil.

Para criar lideranças capazes de suavizar esse processo, a empresa mantém um programa de formação de gestores, abrangendo toda a corporação, baseado no conceito de tutoria. Ele começa com a capacitação dos executivos seniores, que participam de um programa de coaching externo. Devidamente treinados, eles são convidados a escolher um jovem profissional que, em sua visão, tenha capacidade de liderança. Esse aprendiz irá receber do executivo um coaching semanal. O ideal é que os diretores aconselhem funcionários de áreas diferentes, para manter a mobilidade dentro da organização e evitar conflitos de hierarquia.

O programa é dividido em módulos. Um deles trata, justamente, de como liderar em tempos de turbulência. “Nós, executivos, temos a missão de ensinar, mas acabamos aprendendo mais ainda”, afirma Francisco Farias, diretor de RH da AkzoNobel. Essa preocupação com o desenvolvimento dos funcionários é uma constante. Entre as empresas certificadas, 83% colocam a formação de sucessores como uma das responsabilidades dos gestores. Em 86%, o corpo executivo realiza reuniões periódicas para o planejamento da sucessão na organização.

Além disso, 97% das companhias possuem plano de desenvolvimento pessoal e modelos de competência. Para facilitar a vida dos funcionários, 76% mantêm um portal interativo desenhado especificamente para o desenvolvimento dos profissionais. Apesar do foco estar, geralmente, no desenvolvimento das habilidades, o resultado também é importante. Mas não a qualquer custo. A farmacêutica Boehringer Ingelheim, por exemplo, se apoia na formação de líderes para manter o crescimento em tempos de crise.

Mas sem perder de vista a sustentabilidade do resultado. Essa é a linha adotada por sua academia de líderes, programa que a empresa criou para capacitar seus executivos na arte de comandar. “É preciso ir além do resultado”, afirma Tatiana Vailati, gerente de desenvolvimento organizacional da companhia. As ações de formação de líderes estão apoiadas em três pilares: responsabilidade, agilidade e empreendedorismo. A ideia é que os executivos entendam seu papel em construir o futuro da Boehringer, disseminando a cultura empreendedora pela organização e sendo ágeis para se adaptar às transformações do negócio.

“Agilidade, no entanto, não é velocidade”, ressalta Vailati. “Não adianta a resposta vir rápida, se o produto dela não for sustentável.” É nesse sentido que 69% das empresas certificadas monitora a qualidade do feedback dado pela liderança aos seus subordinados. Na também farmacêutica Takeda essa questão ganhou um programa próprio, chamado de Quality Conversation. “O principal intuito da iniciativa é sensibilizar a liderança sobre a melhor maneira de se comunicar com a equipe, destacando o poder da conversa transparente, cordial, respeitosa e, acima de tudo, propositiva”, afirma Veronika Falconer, diretora executiva de recursos humanos da empresa.

“É fundamental manter uma comunicação clara em todos os níveis da hierarquia.” No entanto, essa é uma questão que as empresas brasileiras certificadas, no geral, precisam melhorar. Segundo a avaliação do Top Employers, apenas 31% delas são transparentes em relação aos objetivos de desempenho dos gestores. Globalmente, esse percentual é de 57%. De fato, se todos souberem de forma clara e objetiva o seu papel na organização, o trabalho tende a ser mais fácil e o resultado, melhor.

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