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Como Pedro Faria globalizou a BRF

O executivo, que assumiu como CEO da dona das marcas Sadia e Perdigão em 2015, fala sobre as estratégias da companhia 

Como Pedro Faria globalizou a BRF

Faria, da BRF: 19 fábricas espalhadas pelo mundo

Quando ingressou na BRF, em novembro de 2013, o executivo Pedro Faria encontrou uma companhia com nove fábricas no exterior, sendo sete na Argentina, uma no Reino Unido e uma na Holanda. Hoje, são 19 unidades espalhadas pelo mundo.

A presença no Oriente Médio foi fortalecida e tende a ficar ainda mais forte com a criação da Sadia Halal, uma divisão para atender o consumidor muçulmano. Fábricas foram também compradas na Malásia e Tailândia.

Na América do Sul, a companhia está construindo uma BRF local na Argentina com a aquisição de diversas marcas importantes do país vizinho ao Brasil.

Nesta entrevista, Faria fala sobre a estratégia de globalização da BRF. Confira os principais trechos:

O senhor acredita que a BRF hoje pode ser considerada a Ambev dos alimentos? 
Acredito que, nos dois casos, o modelo de globalização das companhias foi muito bem-sucedido. Mas é importante ressaltar que nosso negócio é diferente e exige um trabalho muito específico. Costumo dizer que o alimento tem o poder de conectar as pessoas, porém, nem sempre o tempero que agrada ao inglês satisfaz o angolano, bem como o corte de frango mais apreciado pelo chinês é o mesmo do brasileiro. 

A BRF também tem uma estratégia de ser uma marca global. Como a companhia está fazendo isso?
Quando ingressei na BRF em novembro de 2013, contávamos com nove fábricas no exterior, sendo sete na Argentina, uma no Reino Unido e uma na Holanda. Hoje, temos 19 unidades, ou seja, ampliamos em mais de 100% a presença da companhia no cenário internacional.

Nesse processo, além de expandir as nossas operações na Argentina, inauguramos uma fábrica no Oriente Médio, nos Emirados Árabes Unidos, e adquirimos outras seis na Ásia, mais especificamente cinco na Tailândia e uma na Malásia. Também ampliamos o número de centros de distribuição de 16 para 20 espaços próprios. Anunciamos uma importante joint venture na Europa para atender clientes do segmento de “food service” e adquirimos marcas emblemáticas na Argentina. Isso sem contar os 27 escritórios nos mercados internacionais, além de granjas e filiais de vendas.

Não podemos também deixar de destacar a própria jornada do Oriente Médio, talvez uma das mais fantásticas até o momento, por meio do lançamento da Sadia Halal. Estamos ganhando um novo ciclo de crescimento não só dentro dos países árabes, mas também fora, saindo de uma dimensão geográfica que já dominamos e abraçando o mundo da comida Halal – considerado o mercado que mais cresce hoje do ponto de vista de alimento.

A BRF também não quer ser apenas uma exportadora de commodities. De que forma o senhor está desenvolvendo essa estratégia?
O trabalho relacionado ao nosso modelo de negócios está focado na expansão de nossa presença global e no avanço da estratégia de parcerias e aquisições. Mas nosso grande diferencial é criar inovação adaptada aos diferentes mercados em que estamos presentes. O modelo de gestão que nós adotamos globalmente adequa processos e produtos aos diferentes perfis e hábitos dos consumidores, respeitando as tradições culturais dos locais onde a companhia atua.

Para colocar cada consumidor no centro do negócio, adotamos uma gestão descentralizada que divide a atuação da companhia em seis mercados estratégicos: Brasil, América Latina, Europa, Ásia, Oriente Médio e África. Essas regiões são dirigidas por General Managers (GMs), que se reportam ao CEO Global, cargo ocupado atualmente por mim, mas também contam com cinco vice-presidências globais.

De forma transversal, o modelo de gestão conta com um conjunto de ações internas baseadas nos pilares de qualidade, meritocracia, racionalização de custos, crescimento sustentável e a busca incessante pela eficiência. Essa equação, iniciada há cerca de dois anos, já agrega nos nossos resultados.

Também investimos mais de R$ 2 bilhões para garantir a execução de projetos de eficiência fabril e energética, automação e suporte. Diante desses fatos, mantivemos o volume de vendas no Brasil e obtivemos uma performance acima do esperado nos mercados internacionais, confirmando a vantagem competitiva de nosso modelo de negócio. 

Hoje, quais as operações globais que são importantes para a empresa?
Se olharmos pelo retrovisor, é possível notar que a companhia avançou significativamente em mercados emergentes. Isso não significa, porém, que os países desenvolvidos estão fora da nossa estratégia. De forma alguma. Há espaço para eles também. A aquisição de uma distribuidora no Reino Unido, no início do ano, por exemplo, ilustra isso. No entanto, percebemos que os países em desenvolvimento ainda consomem pouca proteína, fato que abre um mar de oportunidade para empresas como a BRF, que podem oferecer produtos de qualidade a um preço acessível. Trabalhamos para alimentar o mundo e só conseguiremos fazer isso democratizando o acesso à proteína de qualidade em todos os continentes.

Na Argentina, a BRF está criando uma mini-BRF por meio de uma série de compras. Por que a BRF resolveu investir na Argentina?
O movimento observado na Argentina está em linha com o nosso objetivo principal, que é ampliar nossa produção e presença em mercados locais, fortalecendo as marcas da companhia, distribuindo e expandindo seu portfólio de produtos ao redor do mundo.

Neste ano tivemos dois grandes anúncios, com a aquisição de fábricas e marcas na região. O negócio anunciado com a Calchaquí Productos, proprietária de uma das marcas de frios mais importantes da Argentina, a Bocatti, também contempla a incorporação de mais uma fábrica no país vizinho. A aquisição da Campo Austral, por sua vez, marcou o ingresso da BRF no mercado argentino de carne suína, nos posicionando como segundo maior player local neste segmento. A manobra proporciona relevância à companhia nas categorias de presunto cozido, salame, mortadela e cortes suínos. As aquisições também reforçam a presença da BRF na Argentina, país em que a companhia opera outras seis fábricas.

Segundo analistas, a BRF está enfrentando neste ano uma tempestade perfeita. Aumento no preço do milho, desaceleração macroeconômica no Brasil, dificuldade para repassar preços, maior competição no mercado interno e volatilidade do câmbio. Como a companhia está lidando com essas questões?
Acreditamos que estamos saindo desse momento mais fortes e mais confiantes na nossa estratégia de longo prazo e na nossa capacidade de mitigar os efeitos cíclicos através de um avanço na cadeia de valor, um aumento da eficiência produtiva e comercial, redução de despesas e um portfólio de marcas cada vez mais forte. Olhando para 2017, vemos um cenário bem mais positivo no setor, com os níveis de produção de frango no Brasil se normalizando e o preço do milho voltando para níveis bem mais saudáveis e uma retomada de crescimento através de inovação.

No Brasil, havia uma série de restrições por conta do Cade. Qual a estratégia para crescer no País?
Apesar das restrições em 2015, tivemos a oportunidade de retornar com presuntos e linguiças da Perdigão, duas categorias muito relevantes para frios e embutidos. Com comunicação consistente e distribuição capilarizada, a marca retomou rapidamente a penetração que tinha na categoria de linguiças defumadas, por exemplo. Houve muito investimento em comunicação e treinamento do time de vendas para que eles soubessem explicar e posicionar as marcas Sadia e Perdigão de forma diferenciada, permitindo uma convivência ideal entre as duas marcas.

Já em 2016, a estratégia para crescer foi alavancar ainda mais o pilar das inovações. Em 2016, a companhia trouxe ao mercado cerca de 25 lançamentos e a previsão para 2017 é que o pipeline seja mais robusto, ultrapassando 70 novos produtos. O direcionamento principal é continuar com esta iniciativa de “inovação e crescimento”, considerado o tema global e também adotado pelo Brasil.

Acreditamos que a inovação seja o grande vetor de crescimento. Mas também estamos investindo em categorias com menos valor de marca e mais valor volumétrico, como a in natura – em que é possível fazer um trade up, um movimento adotado por nossas marcas ao longo dos tempos. Como exemplo podemos citar a oferta de cortes congelados na bandeja e a linha Assa Fácil. Nosso foco é sempre criar valor na categoria. E, obviamente, como companhia líder em todas as categorias que ocupamos, teremos lançamentos durante o ano todo.

De que forma a BRF diferencia as marcas Sadia e Perdigão no Brasil?
A BRF apresenta duas marcas com equity muito significativo, portanto construímos oportunidades para que elas ocupem diferentes espaços na cabeça do consumidor, no posicionamento do portfólio, na execução do ponto de venda ou na comunicação. Desta forma, buscamos adotar estratégias de marketing diferenciadas, como a parceria da Sadia com o chef britânico Jamie Oliver. A associação não é especificamente com o chef, mas com tudo que ele representa – causas que defende, educação para criança, bem-estar animal – e vai ao encontro do propósito da marca.  Por ser líder de categoria, a Sadia tem como papel ensinar os consumidores a adotarem melhores hábitos de consumo e uma refeição ainda mais equilibrada.

A Perdigão tem um direcionamento descolado deste e ocupará um espaço de marca mais democrática, que está no centro das reuniões e eventos sociais, sejam encontros familiares, entre amigos. Como exemplo, podemos citar o churrasco. A campanha de fim de ano da Perdigão, que apresenta tom emocional, mostra esta reunião familiar e representa um momento totalmente democrático.

A Sadia será a marca global da BRF?
A Sadia é considerada uma marca de alimentos extremamente estratégica para a companhia e seu peso global é muito forte, sobretudo no Oriente Médio – mercado que conta com produtos da marca desde o início da década de 1970. Recentemente, a BRF anunciou a criação da subsidiária “Sadia Halal”, cujo propósito é oferecer produtos à base de frango para mercados muçulmanos. O objetivo é conferir maior independência e foco aos negócios da BRF destinados aos mercados muçulmanos e, obviamente, fortalecer ainda mais a presença da marca no exterior.


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